Atitudes dos estrategistas

Os conhecimentos são os saberes, as habilidades são o saber fazer, enquanto as atitudes são o saber ser que todo estrategista organizacional precisa aprender para desempenhar com adequação suas missões e superar os desafios dessa posição organizacional. Em cada dimensão da hierarquia organização, papéis são exercidos de forma diferenciada, de maneira a não haver duplicidade de funções e atitudes e, consequentemente, haja distribuição dos encargos, de maneira que nenhum executivo fique sobrecarregado ou demasiadamente responsabilizado. Dessa forma, este artigo tem como objetivo apresentar as principais atitudes que se espera dos líderes das posições estratégicas das organizações de ciência e tecnologia.
Em toda organização (e as de ciência e tecnologia não é diferente), há responsabilidades operacionais, setoriais e estratégicas, que podem ser traduzidas como atitudes da base, do meio e do topo da hierarquia. É como no time de futebol. Há coisas que só o goleiro pode fazer, como pegar as bolas com as mãos, da mesma forma que há coisas que apenas os líderes estratégicos podem executar, como negociar com outras organizações e governos em nome da organização. É preciso que as delimitações de competência estejam claras, para que cada executivo possa tomar as atitudes necessárias para o adequado cumprimento de suas funções e missões.
A primeira atitude do líder estratégia é a disposição de negociar, advinda dos conhecimentos diversos sobre as necessidades humanas traduzidos em habilidades de negociação. Negociar é ver no outro um parceiro, e não mais um adversário, ainda que este efetivamente o seja. Quando um adversário aponta uma deficiência, de fato não está sendo um opositor, mas um benfeitor em atitude honrosa (e, portanto, motivo de retribuição benevolente) de dizer onde é preciso melhorar. Ainda que a finalidade do opositor seja a de destruição, a eliminação do mal visto cessa a oposição e, quase sempre, a inimizade. Em resumo, a capacidade de negociar, de fazer política no sentido pleno do termo, é um recurso que os líderes estratégicos utilizam para pagar o mal com o bem. A maior parte do tempo desses líderes é com negociação.
A segunda atitude, advinda da primeira, é jamais ver os indivíduos como inimigos. Não importa quem esteja do outro lado da negociação, tomá-lo como inimigo é dar o passo decisivo para o fracasso. No esforço de levar a organização até a sua visão de futuro, supostos inimigos podem ser os meios indispensáveis para dispersar as turbulências do caminho e reduzir os riscos dos investimentos necessários. Ainda que o sentimento seja de oposição do líder organizacional, neste momento não é sua vontade que deve prevalecer, mas os interesses organizacionais. Ainda que os sentimentos digam para não negociar, a razão organizacional deve prevalecer na dissipação dos conflitos.
A terceira atitude é a disposição para cooperar. Organizações são grandes sistemas colaborativos. Os líderes estratégicos colaboram com outras organizações e governos. Seus parceiros, inimigos e adversários não são nunca, formalmente falando, quem faz parte do ambiente interno. O aspecto interno é de domínio completo dos estrategistas e quem está nas posições executivas são ou indicados por ele ou a ele formalmente subordinados. Assim, a cooperação é natural internamente (se não for, o líder não é líder), mas construída externamente. A disposição para cooperar produz frutos em termos de recursos que outros meios são incapazes de oferecer.
A quarta atitude é consequente: disposição efetiva em aprender. Viver é aprender. Por esse motivo os líderes estratégicos são verdadeiras fontes de vida e conseguem contagiar quase todos com quem trave qualquer comunicação. Aprender é saber, estar-se convencido, de que a estratégia que funcionou uma vez precisa ser modificada se vier a ser tentada outra vez. A frase de efeito que diz que ninguém consegue se banhar duas vezes no mesmo rio é uma representação fiel da realidade, pois tanto o indivíduo quanto o rio e o ambiente mudam o tempo todo. E essa mudança e suas consequências só podem ser compreendidas se estudadas adequadamente. E é recomendável que isso seja feito de forma sistemática, técnica e cientificamente.
Como resultado, a quinta atitude é a necessidade de aceitar a mudança de forma altaneira. Isso implica em ser-se aberto às mudanças, sem ser-se dominado por elas. É o que muitos ditos marxistas não entendem: a mudança provoca mudanças no indivíduo, mas o indivíduo altivo também modifica, em algum grau, o fluxo das mudanças.
Há que se mudar, evidentemente, porque o mundo muda; mas deve-se imprimir participação no fluxo mutacional, de maneira que a realidade (e as mudanças) tenha uma parcela da marca do agente, do líder organizacional. Os líderes estratégicos fazem parte do ambiente externo de outras organizações e por esse motivo são, consequentemente, parte da força que molda e determina o comportamento do ambiente. Inclusive de suas organizações.
As atitudes dos líderes estratégicos devem ser organizacionalmente medidas e avaliadas para que representem a vontade organizacional e não o desejo voluntarioso dos seus líderes, especialmente de seu líder principal. Não se deve fazer como certo reitor, que agia sempre em conformidade com o que se passava na sua cabeça, desconhecendo completamente os interesses de sua organização, porque não sabia o que a organização queria e nem onde precisava estar.
Os resultados foram desastrosos para a organização e individualmente multiplicou a quantidade e a qualidade de seus inimigos. Responde a dezenas de processos que tomarão seus dias até o final de sua vida…