Abordaremos essa semana um assunto muitas vezes envolto em tabus, as empresas familiares e a sua sucessão, porém sua finalidade é a de despertar nos gestores sentimentos e reflexões saudáveis que os levem à inovação. Tal assunto remete imediatamente a um questionamento: qual foi a empresa (ou grupo empresarial) que realizou a sucessão em perfeita harmonia, sem a necessidade de mudanças profundas? Não se sinta culpado caso não tenha conseguido responder, confesso que, dentre as organizações que conheço ou ouvi falar, sejam locais ou nacionais, são poucas ou, até mesmo, nenhuma.
Dentro da realidade da qual estamos nos referindo, é certo que serão necessárias uma série de mudanças, que podem ser dividas em duas dimensões, a organizacional e a emocional.
Nesse momento a dimensão organizacional está em choque de gerações, pensamentos e formas de gestão, como por exemplo: as empresas do segmento varejista, fundadas nos anos 70, não utilizavam em seu cotidiano processual, redes de softwares e os hardwares ficavam restritos as grandes e megas organizações. Provavelmente muitos fundadores nos anos 90 passaram pela experiência de informatizar e integrar totalmente suas organizações, acompanhando com isso uma tendência mundial. É possível deduzir que os fundadores, uma vez que administraram grandes mudanças no passado, por que relutariam em realizar mais uma, a sucessão?
É neste contexto que se insere o fator emocional. As mudanças implementadas no passado foram previstas pelos fundadores e tiveram um sabor inesquecível de serem, muito mais que conquistas da organização, e sim realizações pessoais. As decisões foram conduzidas de acordo com o cenário da época e, alcançaram grande sucesso, na maioria das vezes. Portanto, os fundadores vêem a organização como um ser dependente de si próprio, como um filho que jamais crescerá, precisando sempre do pai para orientá-lo. Aliado a tudo isso, não é muito prazeroso para pessoas dinâmicas e trabalhadoras, aceitarem que estão em processo de “aposentadoria”.
Os sucessores de empresas familiares são, na maioria das vezes, os filhos, que ainda contam como “orientadores” os pais, estes relutam a reconhecer e aceitar o crescimento profissional e pessoal dos seus herdeiros, mas tal atitude pode ser mais bem caracterizada por uma proteção paterna, do que um julgamento da capacidade.
Existem ainda dois tipos de processos sucessórios: os que planejam (e realizam) e os que planejam e adiam seu próprio planejamento. Evidentemente existe um outro grupo (às vezes, decorrente de um entre os dois tipos citados) os que por uma fatalidade, se vêem obrigados a assumir a gestão (muitas vezes sem se considerar apto, mesmo não sendo verdade).
Para os que planejam geralmente esse processo se torna mais bem sucedido. Porém, é dever de cada um que se sentir nessa situação, refletir qual será a melhor maneira para seu negócio continuar próspero mesmo após sua saída, isso muitas vezes implica em abandonar velhos hábitos, atitudes e posições e começar a confiar em quem lhe sucede, se isso for impossível, é melhor refletir em quem será realmente seu sucessor.
Uma boa semana a todos.
Esta coluna é publicada todas as terças-feiras e elaborada
sob a coordenação do diretor-presidente da Action, Afrânio Soares.
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