Princípio 14: Tomar-se uma organização de aprendizagem pela reflexão incansável (Hansei) e pela Melhoria contínua (Kaizen)
O filósofo grego Aristóteles (384 a.C. – 322 a.C ) percebeu o homem sob uma tríplice dimensão: homo sapiens (o que conhece e aprende), o homo ludens (o que brinca, cria) e homo faber (o que faz, produz). Dentro da manufatura de modo geral, verifica-se mais do que nunca a manifestação dessas três dimensões humanas e cada vez mais nota-se o papel preponderante da educação organizacional como estratégia de investimento no seu capital intelectual.
Há mais de cinco décadas o conceito de organização de aprendizagem vem sendo desenvolvido, contudo foi popularizado por Peter Senge por meio de seu livro a “Quinta Disciplina” (1990) imprimindo a idéia de que indivíduos ou grupos empregam energia para melhorar a capacidade organizacional e humana via cinco disciplinas: maestria pessoal (autoconhecimento); modelos mentais; objetivos comuns; aprendizado em grupo; pensamento sistêmico. Sem pretender mergulhar profundamente nas questões das organizações de aprendizagem, aqui faço apenas menção singela para somente dizer que as organizações são dotadas de sistemas cognitivos auto-desenvolvidos e eminentemente influenciados pelas rotinas e procedimentos operacionais padrões e que uma manufatura de aprendizagem além de produzir bens, contribui para a formação de cidadãos e pessoas melhores.
Senge afirma que uma organização de aprendizagem é o lugar “onde as pessoas continuamente expandem sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam, onde novos e extensos padrões de pensamento são alimentados, onde a aspiração coletiva é liberada e onde as pessoas constantemente estão aprendendo a pensar juntas”. Assim, a organização de aprendizagem propicia novas habilidades técnicas e empresariais, maneiras de como aprender, ajuda aos seus membros quanto a adaptação à novas contingências e à quebrar paradigmas.
Aprender a aprender
A Toyota vê a padronização e a inovação como os dois lados de uma mesma moeda. Isso quer dizer que toda a inovação e o conhecimento que dela é gerado devem ser padronizados para garantir a transferência para toda a organização a fim de que sejam praticados amplamente até que seja descoberta uma nova forma de fazê-los. Essa moeda é a primeira na poupança do conhecimento Toyota.
Ao longo dessa série de artigos dos 14 princípios apresentados semanalmente, foi dito que o modelo Toyota é muito mais do que aplicação de ferramentas e técnicas. Há toda uma filosofia que norteia a conduta do modelo e assim estimula o pensamento crítico, o aprendizado e o crescimento. O modelo Toyota de organização de aprendizagem tem como premissa a) a estabilidade de pessoal, ou seja, baixa rotatividade, b) sistema lento de promoção, c) sistema de sucessão cuidadosa para preservar a base de conhecimento organizacional. Liker diz que “’Aprender’ significa ter a capacidade de construir sobre o passado e prosseguir melhorando, em vez de recomeçar e reinventar a roda com novo pessoal em cada novo projeto”.
A fonte de aprendizagem da Toyota
A fonte de aprendizagem da Toyota está na melhoria contínua e no seu bojo nota-se pequenas lições advindas da detecção da causa-raiz de problemas, das soluções propostas e implementadas pelas equipes de operadores, hansei (reflexão incansável).
O princípio de identificar a raiz do problema e desenvolver soluções – A filosofia Toyota se preocupa em focar no processo e na melhoria contínua. Acreditam que “o processo correto produzirá os resultados corretos”. Desse modo os resultados financeiros virão naturalmente a longo prazo. Faz uso de solução de problemas e a implementação da melhoria passam basicamente por sete passos: 1) Percepção inicial do problema (aspectos gerais, vago); 2) Esclarecimento do problema (especificação do “verdadeiro” problema); 3) localização da área/ ponto de causa – Usa-se PDC (Planejar-Executar-Checar); 4) Investig
