No período de 1970 a 1990, a Korean Airlines era a companhia aérea mais letal do mundo. Os mesmos aviões que voavam seguros no resto do mundo, viviam caindo numa recorrência perturbadora. Investigadores do NTSB descobriram que o problema não estava nos aviões, e sim em fatores culturais. Na Coréia, hierarquia é lei. Ou seja, é proibido questionar alguém que esteja numa posição superior, seja no ambiente corporativo ou em qualquer lugar. O problema é que, no cockpit, esse comportamento matava. Noutras palavras, o capitão cometia o erro, o copiloto percebia, mas não podia falar, e o avião caía. A hierarquia paralisa e mata.
Nas investigações das caixas-pretas o padrão se repetia. A gravação revelava o copiloto tentando apontar a causa do problema e sendo imediatamente interrompido pelo capitão. E na sequência o avião caindo por pura e irracional estupidez. Depois de tantas fatalidades diretamente ligadas a um fator cultural, a Korean Airlines fez algo impensável: quebrou a espinha dorsal da hierarquia, passando a exigir que o copiloto discordasse do capitão. A partir de então, as vozes na cabine passaram a ter o mesmo peso. A quebra do paradigma não foi fácil; mudar um comportamento fortemente consolidado na cabeça do coreano exigiu um esforço hercúleo. Mas a empresa se viu diante duma questão de vida ou morte.
O trabalho intensivo nos simuladores de voo foi brutal. O instrutor esbravejava que o copiloto devia discordar; os capitães ficavam furiosos, mas no final, quem não se adaptou foi demitido. Depois de uma exaustiva reprogramação mental, o treinamento foi concluído. Como resultado, os acidentes caíram 80% em 5 anos: de 1 crash a cada 750 mil voos, para 1 a cada 5 milhões.
O texto acima não trata apenas de avião. Pesquisa do MIT mostra que 72% dos funcionários veem problemas, mas não falam. E por quê? Hierarquia. O “copiloto” enxerga o erro, mas fica quieto. Só que nesse caso, a empresa morre e o “copiloto” vai trabalhar noutro lugar. Mas nem todo chefe é cegado pela estupidez. Howard Schultz é o empresário que transformou a Starbucks de uma pequena rede regional de grãos de café em um fenômeno global, justamente porque sabe ouvir. Seus subordinados têm plena liberdade de questionar, em que alguns são promovidos quando os questionamentos contribuem para a melhoria operacional.
Fica aqui uma lição importante. Se você lidera, crie espaço para indagações: “questione minha decisão se achar errada”; “sua opinião diferente é valiosa”; “se você é funcionário, fale”. O talento cresce 40% mais rápido nas empresas com permissão para a discordância, desde que seja bem fundamentada, com dados consistentes e com respeito aos valores corporativos. Da mesma forma que o chefe, o subordinado deve saber escutar quando estiver errado. A via é de mão dupla.
Eu, Reginaldo, autor desse artigo, passei a vida inteira administrando sérios problemas com vários chefes, justamente, porque não sabiam ouvir. Mas também, quando o patrão era inteligente, o sucesso do trabalho era estrondoso.
Vamos ao exemplo negativo. Quando trabalhei na antiga Madescan Laminit, o chefão Paulo Scandian contratou os senhores Armando e Clóvis para implantar um sistema de controle gerencial inventado por um consultor maluco chamado Francisco Cardoso. Eu matei o projeto original no nascedouro ao comprovar em reunião com todos os diretores que não funcionava. Tempos depois, o tal projeto foi ressuscitado. Passei vários meses numa briga com Paulo, Armando e Clóvis até pedir demissão. No último dia de trabalho, participei de uma reunião em que o ex-diretor da Coca-Cola ludovicense, Sr. Alexandre Freitas, desenhou num grande quadro tudo aquilo que eu vinha falando por anos, e que contrariava frontalmente o trabalho da dupla Armando e Clóvis. Olhei para a cara do tal Paulo Scandian, que ficou totalmente constrangido.
Agora, os exemplos positivos, em que, curiosamente, meus patrões são formados em contabilidade. Ou seja, falávamos a mesma língua. Implantei no Grupo imperatrizense Liliani um monumental sistema de contabilidade gerencial numa época primitiva da informática. Mesmo assim, meu patrão Roberto Cassemiro passou a ter controle absoluto de todas as lojas. O apoio do chefe foi fundamental, assim como o apoio do diretor de informática, Sr. Marcelo, que também é contador. Outro trabalho maravilhoso e de escala grandiosa foi executado no Grupo ludovicense Taguatur, em que minha patroa Carolina Medeiros atendeu a todas as minhas condições e pedidos para implantação de um sistema de contabilidade gerencial muito muito muito mais avançado que o da Liliani. No desenvolvimento do projeto, nós passávamos horas discutindo cada detalhe estrutural, bem como arranjos e combinações de dados para montagem de relatórios dinâmicos e diários.
Depois de pronto, a diretora controlava tudo; de tal forma, que certa vez, ela percebeu um ligeiro desvio nos dados da manutenção da unidade de Teresina, ao que viajou imediatamente para a capital piauiense. Posteriormente, descobriu que o recém contratado chefe da manutenção era um trocador de peças. Ou seja, em vez de analisar os defeitos cuidadosamente, ele mandava comprar peças novas. Isso aumentou os gastos, já que a frota de ônibus era bem robusta. Na Taguatur, a contabilidade de uma empresa gigante era fechada diariamente, em que nunca se voltou um dia para corrigir nada. Fechado era fechado e bloqueado. Não havia rebuliço para elaboração do balanço anual, já que o balanço contábil era feito todo dia. Os dados da Korean Airlines foram obtidos no site www.updatediario.com.br
* é consultor empresarial, professor, ex-diretor da Associação Comercial do Amazonas e ex-conselheiro do CRC/AM. [email protected]
