ARTIGO: O certo para o indivíduo

O artigo presente aborda o último tópico do tema principal que define para que os gerentes são pagos. A resposta a esta questão é: para garantir os resultados das organizações, a daquela que é como saber se os resultados estão certos é que puxa o assunto de hoje, juntamente com as respostas anteriores que foram definir o que é certo para os clientes e o que é certo para a sua empresa.
Começando com uma nova pergunta: Como fazer com que o colaborador seja motivado a usar seu talento e a moderar seus impulsos inadequados à função?
Um primeiro passo pode ser deixar bem claro na definição de suas funções quais resultados – bem especificamente listados – se espera que ele atinja. Dessa forma pode-se trabalhar com remuneração fixa e com a variável, onde a variável será obtida pelo cumprimento das cláusulas específicas.
O conceito é aplicável a todo funcionário: identificam-se os pontos fortes da pessoa; definem-se os resultados que pesam para esses pontos fortes; encontra-se um modo de quantificar esses resultados, por contagem, índice ou classificação; e então deixa-se o colaborador seguir em frente.
Naturalmente, se o gerente administra um grande grupo de pessoas que desempenham exatamente o mesmo papel, talvez seja mais difícil moldar os resultados para cada indivíduo. Mas se a equipe for menor e com talentos variados, então o gestor deverá levar em conta os talentos únicos de cada pessoa ao definir os resultados certos.
Não se pode criar uma estratégia e simplesmente inserir seus jogadores nela. Por mais brilhante que seja a estratégia, ela será inútil se o gestor não souber que jogadas seus jogadores podem desenvolver. Assim criar uma boa estratégia é partir dos jogadores para as jogadas. O que corrobora a técnica da análise SOWT – sigla em inglês que significa pontos fortes, pontos fracos, ameaças e oportunidades – especificamente conhecer bem os próprios pontos fortes e fracos da equipe.
Importante lembrar que se não existirem papéis que se adaptem ao talento deles, esses funcionários terão que sair do time.
Um clássico exemplo é o caso do jogador de basquete norte americano Denis Rodman, inquestionavelmente o melhor rebote de todos os tempos. Todavia por seu complexo de perseguição e por seu gênio explosivo e imprevisível, fez sua equipe ficar desfalcada da sua presença em três temporadas consecutivas. Para conciliar seu talento e diminuir seus pontos fracos o Chicago Bulls, redigiu um contrato cujas as cláusulas incluíam alguns resultados bem específicos. Foi o contrato mais cheio de incentivos da história da NBA. Rodmam tinha garantidos 4,5 milhões de dólares. Receberia outros 5 milhões se permanecesse sem problemas durante todo o campeonato; mais 500 mil dólares se ganhasse o título de melhor reboteiro pela sétima vez; e ainda outros 100 mil se tivesse uma relação positiva de assistência na saída de bola.
Resultado os Bulls venceram o campeonato. Rodman ganho o título de melhor reboteiro e fez 230 boas assistências contra 147 saídas de bola.
Ao definir os resultados certos para suas equipes os grandes gerentes partem dos jogadores para as jogadas.
O próximo tema abordará como rodar a terceira chave: foco nos pontos fortes, que nunca vêm sozinhos no indivíduo, mas fazem uma grande diferença nos resultados.
Até a próxima semana.