Os três últimos princípios de Liker que vamos falar a partir de agora constituem o cume da pirâmide que representa a solução de problemas.
Princípio 12: Ver por si mesmo para compreender
completamente a situação (Genchi Genbutsu)
Os Evangelhos contam sobre a ressurreição de Jesus Cristo após o terceiro dia e de algumas aparições. Quem o viu rapidamente comentava com os outros. Dúvidas, medo, fé se misturavam diante da notícia, mas o apóstolo Tomé afirmou categoricamente “Se eu não vir as marcas dos pregos em suas mãos, se eu não puser o dedo nas marcas dos pregos, eu não acreditarei”. Ele precisou ver para crer. Esse episódio marcou a figura de Tomé, porém poucos se dão conta de que ele foi o primeiro ser humano a chamar Jesus Cristo de Deus logo após se deparar com a manifestação do Messias em sua frente. Ele viu, creu e se manifestou dizendo “Meu Senhor e Meu Deus”.
Uma característica peculiar da abordagem administrativa do STP é o genchi genbutsu. Essa prática está em todos os processos desde o desenvolvimento de produtos até às vendas. Literalmente Genchi quer dizer “verdadeira localização” e Genbutsu significa “verdadeiros materiais ou produtos”. Na Toyota assume o significado de “ir ao local ver a verdadeira situação e compreendê-la”. Um termo mais popular é gemba (verdadeiro lugar) e tem quase a mesma conotação.
Os relatórios tradicionias mostram resultados, mas não revelam as particularidades do processo do dia-a-dia. Taiichi Ohno (1912 – 1990) dizia “É claro que os dados são importantes na fabricação, mas dou maior ênfase aos fatos”. Era um São Tomé nipônico. Ver para crer dentro duma manufatura não tem nada que ver com a concepção religiosa ou mesmo com desrespeito ou desconfiança da veracidade dos relatórios. Genchi Genbutsu propicia uma idéia mais real do que se passa na manufatura pois possibilita ver os detalhes, fazer interpretações própria e trazer uma nova perspectivas para visões viciadas.
Interessante a dizer é que o genchi genbutsu não se aplica apenas ao ambiente fabril. Ele pode ser estendido para outras situações que exijam uma verificação mais próxima do que está acontecendo. Na Toyota há diversas histórias sobre essa aplicação como, por exemplo, a preparação de um jantar num restaurante por ocasião da visita do presidente. O próprio gerente vai ao local pessoalmente, verifica o ambiente, ver a cozinha, verifica se haverá uma sala de reuniões executivas disponível para uso após o jantar. Ou em outro caso, a preparação para uma coletiva com a imprensa, o gerente reserva um tempo com antecedência para verificar as instalações do local a fim de vislumbrar potenciais problemas que possam ocorrer e até preparar junto com sua equipe as disposições imediatas.
É comum encontrar em empresas que estão implantando o modelo lean aplicação imperfeita do genchi gembutsu haja vista que estão só indo ver, porém sem exercitar o questionamento, o conselho, o raciocínio em conjunto e sem meter a mão “nos detalhes sujos” se for o caso.
Hourensou, o genchi genbutsu dos executivos
Os níveis técnico, gerencial e institucional constituem os chamados níveis organizacionais. Quanto mais se aproxima do nível institucional onde os diretores tomam as decisões, mais se distancia do nível de detalhe do “verdadeiro local”. Com a Toyota não é diferente, contudo ela encontrou um meio para que os seus executivos não se desligassem totalmente da prática do genchi genbutsu. Desse modo há a prática de uma espécie de genchi genbutsu rápido para executivos chamado de hourensou, uma palavra japonesa composta por três partes hou (hou kou –relatar), ren (renraku –atualizar periodicamente) e sou (sou dan – consultar ou aconselhar). Se feito de maneira disciplinada, o hourensou pode ser bastante eficiente.
A idéia de pequenos lotes usada pela Toyota não se aplica somente ao fluxo de materiais dela. Esse conceito também é utilizado para o fluxo de informações ajudando a viabilizar o hourensou. Desse modo o pr
