Vemos estarrecidos líderes despreparados

A competência que se exige de um líder em momentos de crise não é a técnica, mas sim a capacidade de estabelecer um objetivo claro, engajar as pessoas e oferecer a estrutura necessária para realizá-lo.
Para se estabelecer um objetivo é necessário que seja capaz de transformar um propósito maior, em cenários a ser atingido ao longo do tempo.
propósito maior no setor aéreo é: fazê-lo em segurança. Cada um destes cenários é um objetivo a se atingir. Engajar pessoas nada mais é do que falar com elas de forma marcante e inspiradora, para que sintam a responsabilidade de sua função no preenchimento deste cenário futuro e, mais que isto, cobrarem das demais seu papel. Não basta que os indivíduos em uma organização façam somente o que lhes cabe, é preciso que se responsabilizem pelo todo.
Olhando o caos aéreo e a inaceitável incompetência de nossos líderes, é o momento onde se faz necessário cobrar o que se espera deles.
Em primeiro lugar, capacidade de selecionar as melhores pessoas para resolver os problemas.
O melhor critério a se adotar é o da competência. Existem evidências, há meses, de que o atual ministro da defesa já teve tempo demais para demonstrar sua capacidade de endereçar a crise. Sua permanência manifesta que o presidente não possui um critério válido para escolher seus subordinados. Se na área da defesa temos um ministro deste nível, imaginamos nas demais.
Na verdade não precisamos imaginar. O que Marta Suplicy entende de turismo e qual a sua responsabilidade pelo caos aéreo? O ministério do turismo deveria auxiliar a definir a localização de aeroportos de forma a criar rotas em acordo com as necessidades do turismo de lazer e, principalmente, de negócios.
Para o primeiro caso, saber os principais destinos e sua sazonalidade; já para o segundo estabelecer uma agenda unificada de eventos. Sem esta agenda unificada, temos a concentração desorganizada de atividades em uma única localidade, o que aumenta o afluxo de pessoas e sobrecarrega não apenas os aeroportos, mas a estrutura da cidade, gerando condições de risco. Isto é o mínimo em uma análise rápida sobre o que está sobre seus ombros.
Falando sobre pessoas e estruturas, o cenário do setor aéreo que queremos ver definido pelos líderes é: quantos controladores de vôo precisamos? Quanto tempo demora para formá-los e o que está sendo feito para que nunca mais tenhamos falta de mão-de-obra para este ponto crucial da segurança dos vôos? No caso da infra-estrutura, afinal quem são os fornecedores dos computadores, softwares e das telas de radares a disposição dos controladores? Estamos usando o que existe de mais moderno e seguro no mundo? Quais são os critérios para se comprar estes equipamentos e o que estamos fazendo para que se mantenham operacionais, de uma vez por todas, ao longo do tempo?
No caso da construção e manutenção dos aeroportos: a Infraero cumpriu seu papel no passado, mas não tem velocidade e qualidade técnica operacional para construir e manter aeroportos dentro das exigências do mundo moderno. Seguindo o modelo bem-sucedido das telecomunicações é o momento de privatizarmos a construção e a manutenção dos aeroportos.
O Brasil tem pressa e a Infraero está muito atrasada em relação às nossas reais necessidades. Além disso, pelo esforço feito para que não sejam investigadas as evidências de corrupção, pode-se imaginar qual o nível de prioridade que seus funcionários mais elevados dão para a segurança das operações dos aeroportos.
Por fim, os líderes das companhias aéreas precisam sair de suas cadeiras e salas e parar de usar seus jatos executivos. Usar os mesmos aviões que oferecem a nós, sujar as mãos e ver de perto o que ocorre com seus funcionários e passageiros na dura realidade dos aeroportos. Não basta pensar no resultado da companhia se ele está sendo obtido em condições inaceitáveis a que são submetidos seus subordinados e seus clientes. Ao invés de colocarem telefones e call centers à disposição de todos, fariam melhor se fossem